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Ogni nuova tecnica manageriale, così come anche l’outsourcing, non è mai totalmente nuova, ma è il risultato di un processo di adeguamento di soluzioni gestionali che i dirigenti delle imprese sperimentano continuamente per adattare i loro sistemi operativi alle mutevoli esigenze di governo economico delle
imprese. L’outsourcing logistico è, attualmente, il punto di arrivo di un percorso di riorganizzazione e di rinnovamento delle attività logistiche e si configura come “quel processo attraverso il quale le aziende affidano a fornitori esterni, per un periodo contrattualmente definito, la gestione operativa di una o più funzioni logistiche (approvvigionamento, trasporto, distribuzione finale, stoccaggio materie prime e prodotti finali ecc.) cui sono aggregabili altre attività prossime alle attività logistiche (imballaggio, confezionamento, personalizzazione dei prodotti, pratiche doganali, assicurative ecc) ”. Come si vede, la scelta di esternalizzazione logistica si amplia, dalla semplice funzione di trasporto, di stoccaggio delle merci e i relativi processi di riordino, ad attività più articolate quali il packaging, l’espletamento delle pratiche amministrative e doganali, la gestione e il trattamento dei flussi informativi e, in numero sempre maggiore di casi, servizi di customer service, marketing operativo e merchandising sul cliente finale. In sostanza, sono sempre più diffuse le forme di full outsourcing o di outsourcing logistico globale, caratterizzate dalla completa terziarizzazione ad imprese esterne di tutte le attività del ciclo logistico.

In particolare, con riferimento alle tipologie di attività logistiche potenzialmente oggetto di esternalizzazione, si suole distinguere tra attività connesse al flusso fisico ed a quello informativo. Su entrambi i fronti, si avverte un cambiamento ed un ampliamento della domanda e dell’offerta di servizi; insieme alle funzioni tradizionali di trasporto e magazzinaggio, sotto il profilo del flusso fisico, e quelle relative agli adempimenti gestionali e procedurali di base (informazioni sui livelli di stock, sulle date di consegna), per quanto riguarda il flusso informativo, si stanno affiancando servizi “ad alto valore aggiunto” o “supplementary service”, ossia servizi supplementari a quelli usuali.

“Relativamente al flusso fisico dei beni, ci si riferisce sia ad operazioni convenzionali di picking, consolidamento, rottura del carico, sia ad attività di postponement logistico e produttivo, come le operazioni di “fine‐linea”, realizzate in tutti quei contesti in cui il prodotto può essere diversamente configurato, accessoriato, predisposto, confezionato, su specifica richiesta del cliente (packaging personalizzato), secondo approcci build to order. Sempre con riferimento alla gestione del flusso fisico, una nuova e particolare categoria di servizi, che sta acquisendo una crescente importanza, è quella legata ai cicli
di assistenza,alla return e alla reverse logistics. Si tratta in sostanza di tutti quei servizi postdistribuzione, che riguardano gli interventi di assistenza tecnica, riparazione, installazione in loco o attinenti alle richieste di recupero, ricondizionamento, riciclaggio o smaltimento dei beni distribuiti e dei loro imballi.

Sotto il profilo dei flussi informativi si individuano i principali cambiamenti; accanto alle tipiche attività di controllo quali‐quantitativo delle merci, alla organizzazione della documentazione di prelievo, imballo e spedizione, si stanno sviluppando, anche grazie ai nuovi sistemi informativi e all’integrazione delle nuove tecnologie, servizi di tracking & tracing (percorso e tracciabilità del prodotto, da dove parte a dove arriva), codicizzazioni a barra gestiti in radio frequenza, servizi evoluti di order fullfilment, gestione delle interfacce commerciali. Una delle innovazioni più ignificative è senz’altro rappresentata dalla crescita dell’uso di strumenti quali Internet, EDI (Electronic Data Interchange) o ERP (Enterprise Resource Planning), come canali per l’emissione di ordini, il tracciamento delle spedizioni, la fatturazione e il pagamento elettronico.

Le nuove tecnologie informatiche permettono, in sostanza, di rendere più automatico, veloce e sicuro lo scambio delle informazioni, con un notevole snellimento delle procedure e un risparmio in termini di risorse umane.
Le motivazioni che spingono all’outsourcing della logistica risalgono, in gran parte, alle ragioni comuni a tutti i processi di esternalizzazione, già analizzate nella prima parte: esigenze di riduzione e variabilizzazione dei costi, ricerca di maggiore flessibilità operativa, smobilizzo del capitale investito in attrezzature e scorte, miglioramento delle performance aziendali.

Nello specifico, la scelta di ricorrere ad un provider logistico può dipendere anche da:
• Possibilità e facilità di entrata in nuovi mercati, servendosi delle competenze e conoscenze del provider sulle pratiche doganali e sulle infrastrutture dei paesi di destinazione;
• Possibilità per l’impresa cliente di promuovere lo sviluppo dell’e‐commerce per raggiungimento del cliente finale;
• Lancio di nuovi prodotti e l’utilizzo di nuovi canali, senza la necessità di effettuare ulteriori investimenti mantenendo, nello stesso tempo, un alto grado di adattabilità del sistema logistico alle nuove esigenze che possono via via profilarsi. L’azienda, infatti, affidandosi ad un provider specializzato, è in grado di adeguarsi più rapidamente alle variazioni del mercato e di rispondere in modo tempestivo ai cambiamenti richiesti dal marketing, dalla produzione e dalla distribuzione.

I vantaggi ottenibili attraverso il ricorso all’esternalizzazione possono essere suddivisi nei parametri di tempo, costo e qualità:

La variabile tempo in ambito logistico significa:
Miglioramento del transit time e dell’informazione sul tracking della merce;
Elasticità rispetto alle variazioni dei volumi e ai mutamenti delle condizioni di consegna;
Snellezza di tutta la struttura logistica e quindi sistemi analitico‐decisionali più rapidi ed efficaci.

La variabile qualità comprende in particolare i seguenti benefici:
Autocertificazione da parte del partner sul livello di servizio fornito;
Servizi più evoluti grazie alle competenze specifiche nel settore e agli elevati standard qualitativi offerti;
Eliminazione dei rischi derivanti da soluzioni logistiche innovative già sperimentate co altri clienti.

Infine la variabile costo si traduce in:
Maggiore trasparenza dei costi aziendali e riduzione della componente dei costi occulti;
Riduzione del capitale di rischio e conseguente accrescimento del ROI (Return on Investment);
C) Contenimento dei costi relativi al personale operativo.

Il provider logistico
Le radici dei prestatori di servizi logistici vanno ricercate nel settore dei trasporti. L’arena competitiva in questo settore si caratterizza, infatti, per la prevalente presenza di imprenditori storicamente specializzati nel gestire professionalmente le attività di trasporto, che sono state le prime attività ad essere terziarizzate
dalle imprese industriali e commerciali.
L’esternalizzazione totale o parziale delle attività logistiche ed in particolare di distribuzione fisica, ha posto le premesse per la crescita qualitativa delle imprese di trasporto, che si sono trovate a dover fronteggiare una concorrenza molto agguerrita a causa della sostanziale standardizzazione del servizio offerto. Se a ciò si aggiunge il processo di deregolamentazione delle tariffe, si può comprendere l’opportunità e la necessità di dover affiancare al tradizionale servizio di trasporto, anche tutti gli altri servizi a maggior valore aggiunto. In questo modo, la maggior parte delle imprese di trasporto si sono gradualmente trasformate in vere e proprie imprese logistiche, che svolgono in outsourcing operazioni di trasporto, distribuzione fisica, gestione dei depositi, assistenza alla produzione e altre attività a carattere commerciale. Con riferimento, quindi, all’offerta dei servizi logistici, sono cresciute le opportunità di business; si sta, infatti, assistendo alla nascita di un vero e proprio settore dei servizi logistici con problematiche strategiche e competitive assimilabili a quelli degli altri settori industriali.

I fattori di competitività dei provider logistici, risiedono nelle economie di scala, nel know how specifico, nella capacità da una parte, di offrire più servizi di base e complementari, adattandoli e combinandoli in funzione delle specifiche richieste del cliente, dall’altra, di effettuare una gestione integrata e coordinata
delle attività e delle informazioni connesse al flusso fisico delle merci. In particolare, soprattutto nel caso di provider che offrono servizi ad imprese operanti sui mercati internazionali, le risorse e competenze distintive possono essere suddivise in risorse di relazione e risorse di fiducia.
Le risorse di relazione consistono nel complesso dei rapporti di network che i provider instaurano con gli altri operatori specializzati (nel settore dei trasporti, depositi ecc..), con autorità doganali o con organismi locali ed internazionali e che consentono di ampliare la profondità e l’ampiezza dei servizi offerti.
Le risorse di fiducia riguardano, invece, l’insieme degli elementi che influiscono sulla formazione delle preferenze delle imprese clienti e quindi, in altri termini, sul processo di selezione di un determinato partner: livello di qualità del servizio, notorietà del nome del fornitore, affidabilità, offerta di servizi innovativi, risorse umane professionali e qualificate.
Attualmente, richiamando alcune classificazioni sviluppate dalla letteratura specialistica, si possono individuare due principali categorie di prestatori di servizi logistici, i providers informations‐based e gli operations‐based.
Nell’ambito dei providers operations‐based, a seconda del contesto in cui si esplica la partnership tra l’impresa cliente e quella fornitrice, prevalgono poi di volta in volta:
• Gli assed‐based vendors: si tratta di imprese che offrono servizi logistici dedicati ad uno specifico cliente, strettamente legati al flusso fisico, utilizzando infrastrutture e mezzi propri, quali flotte di
mezzi di trasporto o magazzini;
• I management‐based vendors: i servizi logistici offerti da queste imprese, consistono generalmente nella gestione di database o in servizi di consulenza nel campo delle attività logistiche; nella maggioranza dei casi tali providers non possiedono strutture fisiche proprie, ma agiscono per conto del cliente, gestendo in toto o in parte le sue problematiche logistiche (subcontracted traffic department);
• Gli integrated vendors: i fornitori integrati, pur possedendo asset fisici propri, automezzi, magazzini, strutture varie, impiegano anche strutture di altri fornitori in funzione della necessità del cliente.
• Gli administration‐based vendors: questa categoria di fornitori si occupa principalmente degli adempimenti burocratici ed amministrativi, come le pratiche di nolo o i pagamenti alle compagnie di spedizione.

La scelta tra queste diverse tipologie di provider, dipende da una molteplicità di fattori, in estrema sintesi riconducibili al tipo di servizio che si vuole garantire, al rilievo strategico che esso ha per la singola impresa, alla capacità di quest’ultima di controllare le modalità di svolgimento del processo affidato a terzi e al tipo
di settore di appartenenza.
Secondo una recente ricerca di Datamonitor, in Italia le attività logistiche diverse dal trasporto vengono affidate ad operatori terzi solo nel 15% dei casi. Valore che posiziona il nostro Paese in coda agli altri Paesi Europei, che spaziano fra quote che vanno dal 39% della Gran Bretagna al 21% della Spagna. Inoltre il tassodi crescita dell’indicatore è positivo ovunque, tranne che in Italia dove è rimasto invariato.

Questo ritardo è dovuto soprattutto alla dimensione medio‐piccola e alla mentalità delle aziende italiane. Le PMI privilegiano generalmente rapporti di fornitura di breve durata e poco strutturati. Uno dei maggiori freni alla crescita dell’outsourcing è il timore di delegare operazioni di rilevanza strategica per l’azienda e di
diffondere informazioni riservate. Questo spiega anche la differenza nel livello di esternalizzazione fra trasporti (considerati meno rilevanti) e altre attività logistiche (più strategiche per l’azienda): per i trasporti l’incidenza dell’outsourcing raggiunge il 60% . D’altro canto la scelta delle attività da esternalizzare è sempre molto difficoltosa e dipende dal modello di business dell’azienda. Nel caso in cui si decida di aumentare il numero di attività in outsourcing,
bisognerebbe comunque tener presente che affidare tutte le attività (comprese quelle già esternalizzate) ad un unico operatore può risultare più vantaggioso che ricorrere a diversi operatori.

Altri errori che si possono commettere riguardano il tipo di rapporto che le aziende instaurano con il fornitore di servizi. Il contratto può risultare inadeguato a causa di incomprensioni fra le parti, specie se le trattative vengono portate a termine da persone che non hanno una visione globale della propria azienda,
della controparte e dell’intero processo di terziarizzazione.
A volte l’azienda committente, ritenendo di svolgere le proprie operazioni nel migliore dei modi, specifica dettagliatamente le modalità con cui esse devono essere effettuate, ma non l’obiettivo di tali operazioni. Si dimentica così che l’operatore logistico potrebbe possedere le competenze per raggiungere tale obiettivo in modo più efficiente. Nella definizione degli obiettivi della funzione logistica, sarebbe opportuno aver ben presente il peso che si vuole assegnare al servizio al cliente per non correre il rischio di penalizzarlo.

Razionalizzare la logistica non è un risultato da poco poichè, come rileva l’Ela (European logistic association), considerando i trasporti, il magazzinaggio, le attività amministrative collegate e gli oneri finanziari sullo stock , mediamente la logistica ha un costo pari a circa il 10% del fatturato. Uno dei motivi
alla base dell’esternalizzazione è la riduzione dei costi, valutata intorno al 20%1.
Ma puntando solo al risparmio si rischia di non dare un’importanza sufficiente al servizio al cliente e le aspettative dell’azienda committente potrebbero essere disattese. Il contratto dovrebbe quindi stabilirne il livello e dei parametri che permettano di valutarlo. Una volta concluso il contratto, l’azienda committente
dovrebbe mantenere un certo livello di controllo e di coinvolgimento nelle operazioni terziarizzate, perché possiede una maggiore conoscenza ed esperienza della propria azienda e della clientela.

La collaborazione fra le parti aiuterà a risolvere i problemi di varia natura che possono insorgere sia in fase di avvio che successivamente. I processi logistici sono infatti soggetti a frequenti cambiamenti, per la rapida evoluzione che caratterizza le strategie delle imprese e l’ambiente in cui esse si trovano ad operare; la partecipazione dell’azienda nella risoluzione dei nuovi problemi di ordine logistico può evitare malintesi e contestazioni.

Ci sono anche molti casi in cui la logistica in outsourcing funziona bene. Sono quei casi in cui l’operatore logistico è partner dell’azienda committente, dove si opera in una logica win‐win, cioè dove il rapporto procura benefici per entrambe le parti, in un’ottica di lungo periodo.


FONTI:
Il nuovo business dell'outsourcing logistico – Dott.ssa Claudia Jechel
L'outsourcing logistico nel settore del largo consumo – F. Dallari e G. Marchet
1 stime Andersen Consulting

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